AXA, Chanel, SFR, Universal mobil, Orange, Ubisoft, Lapeyre ou encore Monoprix, Mamoudou Traoré est un sénior des Technologies de l’Information. Consultant indépendant, il affiche plus de 25 ans d’expérience dans le digital. Il accompagne PME et grands groupes dans leurs problématiques de développement, tout en se portant garant de la mise en œuvre des stratégies qu’il construit et pilote auprès des équipes. Parcours et ADN professionnels, nécessité de la transition numérique pour les entreprises, analyse du digital au regard du Covid-19, Afrique, il partage son parcours et ses réflexions nourries de son expertise des organisations et des Hommes.
La moitié de sa vie dans l’IT. A 50 ans, Mamoudou Traoré est un sénior du digital calme, discret et posé. Tour à tour, chef de projet, directeur technique, directeur digital, directeur adjoint des systèmes d’information, ce consultant, ingénieur informatique de formation, a choisi la voie de l’indépendance, après 12 ans d’expériences dans le salariat en France et en Angleterre. S’il est de ceux qui refusent de s’adonner au personal branding, ses quelque 25 recommandations Linkedin, et non des moindres, renseignent aisément sur sa stature professionnelle. Il nous ouvre ici les portes de son parcours et partage son regard sur certains grands enjeux du numérique pour les entreprises.
Vous avez passé la moitié de votre carrière comme salarié et vous avez choisi d’être indépendant. Quelle est la différence entre le salariat et le fait d’être consultant freelance ?
La première différence que je fais est relative au niveau d’expertise demandé. En tant que salarié, vous faites votre progression dans votre travail et vous passez au niveau supérieur dans votre société. Consultant c’est une toute autre chose. Votre entrée professionnelle dans ce statut doit être sanctionnée par deux choses : votre expérience et l’envie. On ne peut pas s’improviser consultant lorsqu’on sort de l’école. Même au bout de 4 à 5 ans, vous restez encore un junior dans votre domaine. Donc, il faut un certain niveau d’expérience. Moi, en l’occurrence, j’avais fait 12 ans en entreprise, dans différentes sociétés. J’ai acquis un certain nombre de connaissances et de compétences.
La seconde chose qui m’a permis de passer consultant, c’est l’envie. Après, se lancer en consultant freelance, donc rattaché à aucune société autre que celle qu’on crée, n’est pas forcément confortable pour tout le monde. Renoncer au CDI, c’est compliqué, ce n’est pas évident. Si on se replace dans le contexte, 15 ans en arrière, il y avait beaucoup moins de freelances. Le mot entrepreneur n’existait pas. On créait sa société parce qu’on pensait pouvoir apporter de la valeur ajoutée à des clients. On les démarchait et on montrait ce dont on était capable. Sachant que si vous ne faites pas l’affaire, le client peut vous dire « j’arrête ici la mission ».
Donc c’est tout votre environnement professionnel qui peut être fragilisé, tout comme votre environnement familial, également, s’il n’y a pas de rentrées d’argent. Mais j’avais envie de me frotter à un environnement, certes moins confortable, mais encore plus riche.
Vous avez travaillé pour des PME comme pour des grosses entreprises et même des sociétés du CAC 40. Quelles sont les différences majeures ?
D’une taille de structure à l’autre, la variété des sociétés dans lesquelles j’ai pu évoluer donne à voir des problématiques complètement différentes : principalement quant à la manière de communiquer, la rapidité d’exécution des équipes. Il y a moins de complexité dans un groupe de taille petite ou moyenne que dans des grosses sociétés, comme des sociétés du CAC 40. Des entreprises où il y’a plusieurs dizaines de milliers d’employés, chacun étant dans une équipe, en charge de tel ou tel sujet…
Du coup, il faut savoir trouver son chemin. Dans ces cas-là, la communication n’est pas la même. Et elle est bien souvent répartie sur plusieurs pays, sur plusieurs fuseaux horaires. Donc cela fait appel à d’autres types de compétences et d’autres manières de travailler.
Si vous deviez décrire votre métier ?
Mon métier est d’accompagner les entreprises, quelle que soit leur taille ou quel que soit leur domaine, lorsqu’elles ont un sujet compliqué à mettre en œuvre, de par leur contexte technique, politique ou budgétaire. Un sujet compliqué est un sujet qui est lié à la transformation de leur manière de travailler. Soit l’entreprise a besoin d’un nouvel outil pour mieux gérer sa production, que ce soit un ERP (Enterprise Ressource Planning), un CRM (Customer Relationship Management) ou autre, soit elle a besoin d’avoir de nouveaux process pour travailler de manière plus agile. Soit les deux.
Mon métier consiste à comprendre la problématique telle qu’elle est expliquée par les décisionnaires et de travailler avec les équipes plus opérationnelles pour mettre en œuvre ce qui est attendu par le client.
S’agit-il de recommandations et de conseils stratégiques ou alors plus un accompagnement effectif des entreprises ?
Il y a une différence notable entre ce que je fais et ce que certains consultants font. On a vu un mouvement dans le début des années 2010, notamment, où une stratégie se résumait bien souvent à un pack de slides, très jolies d’ailleurs, mais qui n’étaient pas actionnables, qu’on ne pouvait pas mettre en œuvre. Le consultant n’a ici aucun engagement de résultat. Il présente quelque chose et puis il part, il a fini sa mission. Moi c’est différent. On me sollicite, non seulement pour participer à la définition de cette stratégie, ce plan qui doit être déployé pour arriver à atteindre les objectifs fixés, mais je suis également comptable de la mise en œuvre de ce plan.
Et c’est là-dessus que toute la différence se fait. C’est-à-dire que je m’engage sur la réalisation de la stratégie que je propose et qui a été approuvée par les instances dirigeantes. On va au-delà du « Y a qu’à, faut qu’on ».
Ce sont des missions forcément longues ?
Ça dépend. J’ai eu des missions qui ont duré trois mois, où je suis arrivé plutôt en mode expertise sur des process qui étaient cassés entre un client, un fournisseur et un intégrateur, où il fallait remettre de l’ordre. Et quand vous avez géré beaucoup de projets, de programmes, votre expérience vous permet de faire ce qu’on appelle un RACI (Responsible, Accountable, Consulted et Informed), donc de découper les responsabilités. Qui est comptable, qui doit être consulté sur un projet et qui doit être tenu informé.
Ce sont des process que l’on remet en place assez facilement, sur une mission de trois mois, le temps de comprendre le client, l’environnement, le contexte et de produire une synthèse qui soit digérable et compréhensible par tous les intervenants.
J’ai eu d’autres missions, par contre, qui ont duré beaucoup plus longtemps. Ça peut être sur une année, 18 mois ou même deux ans, avec un vrai accompagnement dans la durée. Mais ça se fait, à chaque fois, par étapes. Il n’y a jamais de chèque en blanc. On vous demande de travailler sur un sujet qui est très délimité dans le temps, avec un budget défini. Vous remplissez votre mission. Et si le client est satisfait, vous pouvez enchaîner sur la suite.
Dans une entreprise, il y a souvent un monde entre les enjeux de la direction et la mise en œuvre opérationnelle au niveau des équipes de terrain. Vous pouvez vous trouver un peu entre le marteau et l’enclume. Comment faites-vous pour faire avancer sereinement tout l’écosystème ? C’est un point critique. Lorsque je prends une mission, j’explique très clairement que l’implication et l’engagement de tout le monde est nécessaire. Le dirigeant ou la dirigeante en est conscient(e).
Et ce que je demande, c’est qu’on me donne quitus sur toutes les actions qui vont être mises en place. C’est-à-dire que j’en suis responsable in fine, pour éviter d’avoir à me heurter à des résistances hiérarchiques en interne. Quand vous êtes consultant, par définition, vous êtes externe à l’entreprise. Vous n’êtes pas directement dans la hiérarchie, sauf quand vous êtes manager de transition. Mais, même là, les équipes savent que vous ne serez présent que pour un temps défini.
Donc, la tentation est grande d’essayer de défier votre autorité. C’est pour ça qu’il est important d’avoir le soutien clairement exprimé de la part de la direction générale. De manière à ce que, dès le début de la mission, tout le monde sache que vous êtes en charge du projet, du programme ou de la direction digitale. Il est important qu’il y ait une seule voix qui compte. Parce que c’est vous le chef d’orchestre. Pour éviter des voix dissonantes, il faut tout de suite aligner tout le monde sur l’organisation mise en place, avec moi en responsable d’équipe. Et une fois que les choses sont posées, on peut commencer à travailler sereinement.
L’approbation de la direction ne veut pas forcément dire l’approbation des équipes. Cela nécessite-t-il de développer d’importantes soft skills pour gérer les relations et les susceptibilités humaines et professionnelles ? Les équipes pouvant trainer des pieds ou mettre des bâtons dans les roues du processus de changement qui s’engage. C’est effectivement souvent le cas et ça fait partie du process d’accompagnement au changement. Une des premières étapes lorsqu’on introduit du changement c’est l’apparition de résistances. Il y en a qui traînent des pieds avant d’accepter ce changement que, quelque part vous personnifiez. Et là, ça nécessite beaucoup de qualités d’empathie, de communication et d’écoute active.
Qu’est-ce que l’écoute active ?
Pour moi, l’écoute active c’est : écouter ce que votre interlocuteur vous dit, comprendre ce qu’il ne vous dit pas et arriver, sur cette base, à trouver la meilleure manière de faire passer les objectifs de sa direction générale qui m’a donné un mandat. Donc, expliquer pourquoi je suis là et pourquoi j’ai besoin de lui, ou d’elle, en comprenant bien que les résistances auxquelles j’ai à faire face sont juste naturelles.
Il y a quelqu’un qui arrive, qui vous demande de faire des choses, pour lesquelles vous n’êtes pas tout à fait d’accord ou pour lesquelles vous ne comprenez pas très bien l’objectif, il est normal qu’il y ait de la résistance. Pour arriver à dépasser cela, il est fondamental de pouvoir mobiliser des capacités d’empathie, de communication et d’écoute active.
Ces soft skills sont-elles nécessaires pour tous les consultants ?
Je pense qu’elles sont nécessaires. Parce qu’on arrive dans des organisations, des écosystèmes, qui se sont formés et dans lesquels on a besoin de rentrer pour pouvoir travailler. Pour ma part, et tant qu’à faire, je préfère prendre la manière douce pour que les gens comprennent que je ne suis pas opposé à eux et qu’au contraire on fait partie d’une équipe, au sens large, et qu’on va tous vers le même objectif. C’est très important et même capital, si on veut réussir sa mission.
Mais ça, on ne l’apprend pas à l’école…
Non, on ne l’apprend pas à l’école, on l’apprend sur le tas. On l’apprend en discutant avec les gens. On l’apprend aussi en se documentant sur ce qu’est le changement et ses différentes étapes au sein des organisations. Mais, je pense surtout que rien, rien, ne remplace l’expérience. Parce que c’est beaucoup d’humain. Et qu’il n’y a pas meilleure école pour apprendre l’humain que d’aller s’y confronter dans la réalité. C’est vrai qu’aujourd’hui, avec 25 ans sur le terrain, j’ai un petit peu d’expérience sur ce sujet.
Depuis quelques années tout le monde parle de transition au numérique, l’Etat s’en fait le chantre et de nombreuses entreprises affirment avoir entamé le processus ou du moins avoir compris les enjeux. Mais à la faveur du Covid et du confinement, on constate en réalité que peu d’entreprises semblaient véritablement préparées. Qu’en pensez-vous ?
Les sociétés qui ont compris que de toute façon, il ne s’agissait pas de se poser la question de savoir si oui ou non il fallait se transformer, étaient déjà en action et vont de l’avant. Certaines également l’ont compris, mais n’y mettent pas forcément l’ensemble des moyens nécessaires. Il ne faut pas oublier que la transformation digitale, ce ne sont pas que des outils. C’est beaucoup, également, de changements sur les process, sur les manières de travailler.
Aujourd’hui, le manager n’est pas forcément le chef. Avec cette connotation très hiérarchique : « J’ai dit, vous faites ». Le monde du travail a beaucoup changé. On a incorporé les générations Y qui sont en recherche de sens. Et on ne leur parle pas hiérarchie si on veut les impliquer. Il faut savoir leur parler et ce n’est pas un chef qui est dans le tout hiérarchique, qui va réussir à leur parler et à les faire avancer.
Pour en revenir à la question, il y a ces entreprises qui ont bien compris les enjeux et qui y vont et il y en a d’autres qui, encore aujourd’hui, voient ça de très loin parce qu’elles raisonnent en ROI court-termiste. Le ROI est le Return On Invesment, le retour sur investissement. La logique qui prévaut pour ces sociétés, c’est de se dire, sur un exercice de 3 ans, que la transformation digitale va leur coûter de l’argent. Et de toute façon, qu’elles ne sont pas prêtes, qu’il faudrait qu’elles forment tous les managers, qu’elles aient de nouveaux outils…
Quand elles regardent la facture, elles se disent que ça n’en vaut pas la peine dans l’immédiat. Mais le drame c’est que ça reste une réflexion court-termiste. Une véritable réflexion stratégique doit se projeter sur un horizon de 5, 6 ou 10 ans. C’est ce qui permet aux dirigeants de se dire comment ils doivent s’y prendre pour que leur société continue à vivre et à produire de la valeur sur cette échelle de temps. Il y a des dirigeants qui se disent que le business rapporte, bon an mal an, un petit peu d’argent et ils sont bien avec ça. Mais, encore une fois, c’est une réflexion erronée parce que la concurrence est là, sans doute déjà à pied d’œuvre.
Et le jour où le retournement s’effectue, il est parfois déjà trop tard pour celles qui n’ont pas entamé leur transformation digitale de manière très concrète et opérationnelle. Et si ça n’est pas les concurrents directs, la rupture viendra des start-up qui sont nées avec le digital, qui connaissent les process afférents au digital, et qui ne vont pas se priver de tailler des croupières aux sociétés en place qui auront refusé d’évoluer et de s’adapter. Comme on a pu le voir avec les banques en ligne.
Les néo banques, à l’image de N26 par exemple, sont arrivées en proposant des solutions beaucoup plus en lien avec les attentes du client. On retrouve ici l’aspect customer centric (centré client, ndlr) qui est très important dans le digital. Beaucoup de personnes, aujourd’hui, soit se sont rabattues uniquement sur des banques en ligne, là je pense aux jeunes, soit ceux qui avaient des comptes dans les banques standard, ont quand même ouvert un deuxième compte chez ces néo banques.
Reste que la transition au numérique a un coût très élevé, trop élevé, parfois, pour de modestes PME.
Pour une PME ce qui va compter, c’est la rénovation de son outil productif, en termes de digital. Si je mets à part les équipes de vente marketing, l’outil productif IT va tourner autour d’un ERP (Entreprise Resource Planning) ou d’un CRM (Customer Relationship Management system). Donc, gérer la relation client, gérer l’ERP qui permet de connaître les approvisionnements, les sorties, les achats de matières premières, les ventes, etc. Ça, c’est quelque chose qui peut tout à fait se mettre en œuvre avec des budgets très raisonnables.
Et en plus, une fois que les équipes IT ont mis en place ces outils-là, bien sûr en accord avec les équipes de vente et de marketing, ça permet d’augmenter l’efficience et les résultats de l’entreprise. Par exemple, l’outil de CRM permet, en rendez-vous, d’avoir directement accès à une fiche client, d’accéder au dernier échange avec le client et de répondre très précisément à ses attentes,… Donc, c’est toute cette productivité supplémentaire qu’il faut prendre en compte.
Au niveau des PME, je pense que c’est sur ce type de projet qu’il faut travailler. Le coût de formation est moindre, parce qu’il s’agira de former 5, 10 ou 15 personnes aux nouveaux outils et aux nouveaux process et le(la) dirigeant(e) d’une PME verra rapidement le ROI.
En tant que sénior de l’IT quel regard jetez-vous sur le Covid et ses conséquences ?
La première chose qu’on se dit, c’est qu’il est incroyable que l’économie ait connu ce coup d’arrêt à cause de cette crise sanitaire. Je pense que personne ne pouvait s’imaginer, même dans ses plus sombres cauchemars, qu’une telle situation aurait pu se produire. Et je pense qu’on en n’est toujours pas remis et que ça nous prendra du temps. Par contre, on peut tout de suite tirer quelques enseignements.
On n’était pas prêts. On n’était pas prêts à continuer à travailler à distance. Il n’était pas venu à l’idée des responsables d’entreprise que leurs équipes ne pourraient pas venir au bureau du jour au lendemain. Donc l’outil productif, l’entreprise, ne fonctionnait plus. Et elle n’a plus fonctionné pendant plusieurs semaines parce que les connexions à distance n’étaient pas possibles. Et quand elles étaient possibles, on n’arrivait pas à accéder aux ressources, simplement parce que les systèmes n’étaient pas dimensionnés.
On n’avait pas prévu une telle affluence d’employés à distance se connectant sur le système d’information de l’entreprise. Ça, à la limite, c’est quelque chose qu’on peut facilement « réparer ». Par contre, la deuxième chose qu’on n’avait pas prévue, c’est que pour les grosses sociétés, il y a ce qu’on appelle le plan de continuité d’activité. Ce sont des process qui doivent être connus de tous qui expliquent comment on fait pour travailler quand le site, pour X raisons, n’est plus accessible. Il y a des documents qui existent sur ce sujet.
Encore une fois, on en revient aux procédures qui sont écrites, mais qui ne sont pas testées et pas actionnables. Les plans de continuité d’activité n’étaient pas prêts. Un plan de continuité de l’activité se teste, régulièrement, pour regarder si les process sont fonctionnels et si tout le monde, au sein de la société, sait comment les activer.
Un troisième enseignement qu’on peut tirer de la crise du Covid est qu’effectivement, si on regarde les grosses sociétés, il y a un vrai sujet sur les nouvelles méthodes de travail. Travailler à distance, faire des calls et des meetings à distance, ça n’est pas commun, c’est difficile quand on n’a pas l’habitude. Et on n’était pas préparé. Être en autonomie sur nos travaux respectifs, apprendre à travailler de chez soi, se discipliner… C’est tout un travail.
Il s’agit aussi d’avoir des outils performants et des outils sécurisés. Quels outils pour de la visio quand on a l’habitude d’être une dizaine dans la même salle de réunion ? Une problématique qui est moins prégnante pour les petites sociétés parce qu’en général les meetings sont faits à trois ou à quatre personnes.
A la limite, il y a des outils qu’on peut utiliser au jour le jour comme Skype, même si ce n’est pas le Skype Entreprise. Mais quid d’une grosse société répartie en Europe, en Asie, aux Etats-Unis ? On a des solutions onéreuses. Ou alors, des solutions bien moins chères mais peu sécurisées, comme on a pu le voir récemment avec les révélations sur les failles de sécurité importantes sur le logiciel Zoom.
Quand on parle de télétravail, il ne s’agit pas simplement de transposer à la maison sa façon de travailler au bureau, c’est beaucoup plus complexe ça non ?
C’est effectivement une autre façon de travailler et on n’y est pas habitué. On demande normalement aux salariés d’être présents au bureau de telle heure à telle heure. Mais on est quand même sur le fait que le travail reste au bureau. Et à la maison, on n’est plus censé travailler. Je vous rappelle qu’il y a eu cette loi sur le droit à la déconnexion. Un droit qui, d’ailleurs, est très sain. https://fr.wikipedia.org/wiki/Droit_%C3%A0_la_d%C3%A9connexion
Avec le confinement tout le système s’est ébranlé et on a tous ramené le travail à la maison. Et c’est un vrai sujet. Le travail s’est invité dans notre quotidien. Il y a les enfants, dont il faut s’occuper, d’autres choses très banales, faire les courses, faire le ménage, le linge. Autant de choses que beaucoup d’entre-nous n’avaient pas prévu ou ne savaient pas faire. Ce qui ramène d’ailleurs sur un autre débat, qu’il serait intéressant d’avoir, sur les rôles et la répartition des tâches entre la femme et l’homme, dans les foyers. Mais oui, effectivement nous n’étions pas prêts. Et c’est très compliqué à gérer.
On a vu, par rapport à la continuité pédagogique, de nombreux enseignants préférer des plateformes privées, telles que Zoom ou Discord, aux plateformes Education nationale, pour travailler avec leurs élèves. Faisant fi des questions de sécurité et de confidentialité.
On a laissé la place, en France notamment et en Europe de manière plus large, à des géants, le plus souvent américains, les GAFA, ou de très grosses start-up, qui mettent en place des solutions très efficaces, parce que ça répond à un besoin. Zoom ça marche. Mais quand on creuse un peu Zoom n’est pas sécurisé ! Ce qui, en environnement professionnel, pose un vrai problème. C’est tout simplement l’accès aux Systèmes d’Information (SI) des entreprises dont il est question. Des informations qui ont énormément de valeur pour la concurrence. On voit ici les failles de cyber-sécurité auxquels les SI sont exposés.
De la même manière, lorsque je suis employé, que je travaille avec mon PC et que je me connecte sur le réseau de l’entreprise : c’est potentiellement une faille de sécurité ! On imagine facilement qu’un virus présent sur mon PC puisse contaminer le système d’information de mon entreprise quand je me connecte. Les conséquences pourraient être catastrophiques. Système d’information bloqué, fichiers effacés, ou corrompus avec des données fausses ou erronées par un hackeur malveillant.
C’est toute la problématique introduite par le BYOD (Bring Your Own Device) qui, là aussi, devient encore plus prégnante. La question c’est comment on permet aux employés de se connecter avec leurs outils, tout en garantissant le niveau de sécurité nécessaire pour qu’il n’y ait pas de problème de ce type. Les VPN (Virtual Private Network) sont une solution. A condition de choisir le bon…
Jusque-là, nous avons parlé d’expertises relatives à des fonctionnements d’entreprises et des systèmes d’information plutôt occidentaux. Avez-vous déjà travaillé ou regardé de plus près ce qui se passe en Afrique ?
Oui, j’ai regardé. Parce que je suis d’origine sénégalaise, et parce qu’au-delà du Sénégal, je m’intéresse à tout ce qui se passe sur le continent pour bien comprendre quels sont les enjeux, en tout cas, du point de vue de l’IT. D’autant que l’Afrique est un continent où l’on prédit une croissance à deux chiffres dans les années à venir. L’IT jouera une part prépondérante dans cette croissance, à n’en pas douter.
De ce que j’ai pu observer, les enjeux sont doubles. D’une part il s’agit de l’inclusion des populations sur place dans le domaine du digital. C’est d’abord l’accès à l’internet. Puis se pose, juste après, la question du terminal mobile qui permet d’accéder à Internet. Tous les pays ne sont pas égaux sur ce point. L’avènement de l’argent mobile, avec des sociétés au Kenya comme M-pesa ou les services offerts par Orange en Afrique avec Orange Money, montrent que l’outil de prédilection sur le continent reste le téléphone mobile.
On est peu bancarisé sur ce continent et pourtant, il y a des solutions pour avoir un endroit où stocker son argent. Il y a déjà cet enjeu, avec toutes ses implications.
Le deuxième enjeu est de se demander de quoi on a besoin en termes d’IT pour tirer le maximum de profit et de retombées pour le continent. Je pense que ça passe par plusieurs choses. Il faut déjà écouter ceux qui sont plus près du terrain. Il y a beaucoup de thinktank africains qui se sont saisis de cette question, il y a bien longtemps, et certains travaux qui sont très intéressants pour nous guider sur les enjeux de cette transformation digitale en Afrique.
N’est-ce pas aussi une prise de conscience nécessaire que doivent avoir les Etats pour accompagner cette transformation digitale ?
J’ai vu sur les sites gouvernementaux de plusieurs pays africains qu’il y avait des feuilles de route. Mais ces feuilles de route manquent cruellement souvent d’une chose : l’échelon opérationnel qui peut relier ce qui est défini au niveau gouvernemental en termes de plan d’action sur les 5 ou 10 années à venir et sur la manière dont on le met en action pour que ce soit actif et bénéfique pour les populations. C’est du moins ce qui m’a été donné de constater.
En Afrique francophone, les dirigeants ont souvent une confiance, parfois aveugle, dans les consultants extra continentaux qui ont tendance à appliquer des méthodes qui marchent chez eux mais pas forcément en Afrique. Est-ce que tous les modèles sont transposables ? Pour qu’un plan soit actionnable, il faut connaître la réalité du terrain. On en revient toujours à cette étape-là qui est une étape nécessaire : c’est l’étape de l’audit. Définir un plan qui, si on ne sait pas à qui il va s’adresser, à qui il va s’appliquer et comment, c’est juste inutile. C’est une perte de temps et d’argent.
C’est à partir de l’audit qu’on va arriver à relier le niveau stratégique avec le niveau opérationnel. C’est là qu’on arrive à articuler un chemin pour que ce qui est défini en haut puisse redescendre et ruisseler. Et certains consultants ou agences étrangères font parfois l’économie de cette étape et ne se mettent pas véritablement à l’école de l’Afrique pour comprendre le contexte, comprendre l’environnement dans lequel évoluent les Africains.
Pour cela je pense qu’il faut arriver à s’appuyer sur des sachants. Encore une fois, il y a quelques thinktank africains qui se saisissent de ces questions et qui devraient avoir un poids plus fort dans ces réflexions, parce qu’ils sont plus proches de la réalité de leurs pays. Ils devraient être plus écoutés car ce sont de vrais agents du changement. Un maillon incontournable.
Avez-vous des projets personnels sur le continent ?
Oui, je prépare actuellement un important projet sur la santé dont il serait prématuré de parler aujourd’hui. Comme beaucoup d’Africains de la diaspora, je me suis posé la question de savoir comment je pouvais, à mon niveau, avoir un impact réel sur l’Afrique. En y réfléchissant, en creusant la question, je me suis dit que la santé restait quand même un des points les plus importants.
On le voit à la faveur du Covid qui a mis la planète à l’arrêt : la santé est le socle du développement. Mais quand on parle santé en Afrique c’est souvent sous le prisme, parfois caricatural ou du moins orienté, de l’humanitaire. Pour ma part, je souhaite œuvrer dans un tout autre paradigme, dans une autre vision du développement liée à une Afrique plus contemporaine et moderne. Et je compte, cette année même, apporter avec ambition et exigence, ma pierre à l’édifice.
Mamoudou Traoré, PMP, CRISC
Consultant et Manager de Transition en Transformation Digitale.
